IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Foto: Attila Toro Um papel fundamental de um CEOx0027s é comunicar uma visão e orientar o planejamento estratégico. Aqueles que implementaram com êxito planos estratégicos relataram frequentemente que envolver equipes em todos os níveis no planejamento estratégico ajuda a construir uma visão compartilhada e aumenta cada motivação individual para ver os planos serem bem sucedidos. Claridade e comunicação consistente, desde mapear os resultados desejados até desenhar medidas de desempenho, parecem ser essenciais para o sucesso. Os líderes bem-sucedidos têm muitas vezes envolvido suas equipes, simplesmente contando a história de sua visão compartilhada, e publicamente comemorando grandes e pequenas vitórias, como a realização de marcos. Para garantir que a visão é compartilhada, as equipes precisam saber que podem testar a teoria, opinar, desafiar instalações e sugerir alternativas sem medo de repreensão. Implementar planos estratégicos pode exigir líderes que lideram através da inspiração e coaching, em vez de comando e controle. Reconhecer e recompensar o sucesso, inspirar e modelar comportamentos é mais provável de resultar em verdadeiro compromisso do que o uso da autoridade, o que pode levar a resistência passiva e rebelião escondida. CRIANDO PLANOS ESTRATÉGICOS A equipe de gerenciamento sênior deve se reunir para analisar, discutir, contestar e, finalmente, concordar com a direção estratégica e os principais componentes do plano. Sem o compromisso genuíno da equipe sênior, implementação bem sucedida é improvável. Os membros de um grupo estratégico devem desafiar-se a serem claros em seu propósito e intenção, e pressionar por definições operacionais consistentes que cada membro da equipe concorda. Isso evita percepções diferentes ou pontos de vista orientados pelo turf mais tarde. Um facilitador cuidadosamente escolhido e neutro pode ser essencial para ajudar a equipe a superar processos, dinâmicas de grupo e questões interpessoais. Uma maneira comum de começar é analisar o estado atual do organizationx0027s e as possibilidades futuras usando uma análise SWOT (força, fraqueza, oportunidade e ameaça). Isso envolve a identificação de forças e capacidades essenciais em produtos, recursos, pessoas e clientes. Estes são o que a organização é melhor em, e por que ele está no negócio. Muitas organizações têm respondido a esta revisão por spinning off empreendimentos que não estavam relacionados ao seu core business. Por exemplo, a Chrysler vendeu seus interesses na Maserati, Lambourghini e Diamond Star e depois concentrou-se no desenvolvimento de grandes carros, grandes caminhões. Isso enviou uma mensagem clara aos funcionários e outras partes interessadas e desencadeou o renascimento da empresa. Usando SWOT, uma vez que os pontos fortes e as capacidades essenciais são definidos, o próximo passo é identificar vulnerabilidades ou fraquezas. Este é geralmente o mais difícil para as organizações e os líderes para avaliar. A identificação de lacunas é muitas vezes ameaçadora. Em algumas organizações não é considerado seguro admitir a fraqueza, mas uma avaliação honesta pode fazer a diferença entre o sucesso eo fracasso. Novamente, as revisões devem incluir um olhar para produtos, serviços, recursos, clientes e funcionários. Existem as habilidades certas existentes na equipe atual Existem recursos suficientes para investir em áreas de necessidade crítica São os sistemas e estruturas adequadas para apoiar as necessidades da equipe A cultura reforça e se conecta com a missão ea visão da organização Agora A revisão move-se para o ambiente externo. Que oportunidades existem para o desenvolvimento e o crescimento? Estas oportunidades correspondem às forças da organização? Quais são as mudanças críticas que o mercado enfrenta nos próximos, três e cinco anos? Como a organização está bem posicionada para as mudanças esperadas no mercado? Maior inovação ou mudança que precisa ocorrer para que a organização seja bem sucedida e os valores que irão impulsionar essas mudanças. Em seguida, usando o processo de avaliação SWOT, as ameaças no mercado atual e futuro são identificadas. Como a concorrência se posiciona em relação às oportunidades de crescimento que foram identificadas e como elas se posicionam em relação às forças e fraquezas da organização. Com essas informações, as organizações podem finalizar sua estratégia definindo a visão, criando uma declaração de missão e identificando suas vantagens competitivas. A comunicação da estratégia exigirá uma mensagem clara e consistente. É o momento ideal para que a liderança defina operacionalmente cada área crítica do plano para garantir o acordo eo compromisso. Os principais interessados devem ser incluídos no processo. Solicitando sua entrada é frequentemente um assessor valioso na execução. Finalmente, as organizações devem rever cada uma das lacunas que foram identificadas. Será que os recursos necessários existem para investir no escoramento das lacunas São esses recursos alocados adequadamente Geralmente não é possível resolver todas as lacunas ao mesmo tempo. As organizações devem criar uma lista de prioridades para a ação, para que os planos sejam realistas e focados nas maiores áreas de necessidade. Estas prioridades tornar-se-ão um ponto fulcral da implementação do plano. Uma vez que a equipe de liderança sênior completou a estratégia de nível superior, o próximo passo é quebrar esse objetivo global em áreas funcionais ou estratégias centrais. Normalmente, isso incluirá gerenciamento de operações de serviços, gerenciamento de tecnologia, gerenciamento de produtos, gerenciamento de fornecedores, gerenciamento de pessoas e gerenciamento financeiro, ou alguma variação nessas áreas. Cada um identifica como eles contribuem para a realização do plano estratégico global. Eles podem modelar as medidas tomadas pela equipe sênior e realizar uma análise SWOT do seu ponto de vista. Uma vez que as estratégias centrais são definidas, a equipe sênior deve assegurar que a estratégia global será alcançada, ou seja, que a soma das partes (estratégias funcionais) se somará ao todo (estratégia geral). A comunicação estratégica continua a ser crítica, pelo que as definições operacionais não devem ser ignoradas. Cada área funcional deve criar suas próprias definições para garantir um acordo e compromisso. Uma fonte comum de problemas na implementação é que as perspectivas funcionais divergentes podem não estar alinhadas com a estratégia global. A menos que estas questões sejam abordadas, cada área pode interpretar o plano com uma lente de x0022How faz a minha área winx0022 em vez de x0022Como a organização winx0022 Key stakeholders podem ser contratados de maneiras diferentes. Além dos eventos, da publicidade e da personificação da visão e da estratégia por parte dos principais líderes, as partes interessadas podem ser envolvidas solicitando sua opinião sobre o estado atual da organização ea visão (semelhante à análise SWOT descrita anteriormente). Envolver as partes interessadas dessa maneira deve ser feito seriamente, com a intenção de usar suas perspectivas distintas, o que pode aumentar a solidez da análise. Pedir opiniões e depois ignorá-las pode despertar desconfiança e ressentimento. Como o plano estratégico e as medidas de desempenho estão sendo criados, a organização deve certificar-se de que eles estão alinhados com os sistemas, estrutura, cultura e arquitetura de gerenciamento de desempenho. Os melhores planos podem falhar porque os sistemas de recompensa motivar comportamentos diferentes do que os chamados no mapa de estratégia e design de medição. Por exemplo, se uma abordagem de equipe para o desenvolvimento de negócios é descrita no plano, mas a comissão de vendas continua sendo individual, as organizações terão dificuldade em ver um foco de equipe. Os sistemas de desenvolvimento de carreira, gerenciamento de desempenho e recompensa devem ser revisados para assegurar a vinculação e o suporte da intenção estratégica. Muitas organizações descobriram que precisavam vincular seu plano estratégico aos seus sistemas e estruturas internas para garantir o alinhamento geral e evitar confusão. IMPLEMENTAÇÃO DE PLANOS ESTRATÉGICOS Uma vez que as estratégias foram acordadas, o próximo passo é a implementação é onde ocorrem a maioria das falhas. Não é raro que planos estratégicos sejam elaborados anualmente e que não tenham impacto sobre a organização como um todo. Um método comum de implementação é o hoopla - um esforço de comunicação total. Isso pode envolver slogans, cartazes, eventos, memorandos, vídeos, sites da Web, etc. Um fator crítico de sucesso é se toda a equipe sênior parece comprar a estratégia e modela comportamentos apropriados. Sucesso parece ser mais provável se o CEO, ou um líder muito visível, também é um campeão da estratégia. A medição estratégica pode ajudar na implementação do plano estratégico. Medidas apropriadas mostram que a estratégia é importante para os líderes, fornecem motivação e permitem uma atenção contínua e contínua. Ao agir como definições operacionais do plano, as medidas podem aumentar o foco da estratégia, alinhando a força de trabalho em torno de questões específicas. Os resultados podem incluir mudanças mais rápidas (tanto na implementação estratégica quanto no trabalho cotidiano), uma maior responsabilização (uma vez que as responsabilidades são esclarecidas por medições estratégicas, as pessoas são naturalmente mais responsáveis) e uma melhor comunicação de responsabilidades (porque as medidas mostram que cada grupo é a principal responsabilidade) ), O que pode reduzir a duplicação de esforços. A criação de um mapa estratégico (ou modelo de negócio causal) ajuda a identificar pontos focais que mostra a teoria do negócio em termos de fácil compreensão, mostrando as ligações de causa e efeito entre os principais componentes. Pode ser um ponto focal para comunicar a visão ea missão, eo plano para alcançar os objetivos desejados. Se for testado através de análise de ligação estatística, o mapa também permite que a organização alavanque recursos sobre os principais drivers de sucesso. A equipe sênior pode criar um mapa estratégico (ou teoria do negócio) através da identificação e mapeamento dos ingredientes críticos poucos que irão impulsionar o desempenho global. Isto pode ser testado (por vezes, imediatamente, com dados existentes) através de uma variedade de técnicas estatísticas de análise de regressão é frequentemente utilizado, porque é bastante robusto e requer conjuntos de dados relativamente pequenos. Este mapa pode levar a um painel de instrumentos que cobre algumas áreas que são de importância crítica. O painel não inclui todas as áreas que uma organização mede, e sim as poucas que a equipe de topo pode usar para orientar as decisões, sabendo que maiores detalhes estão disponíveis se eles precisam se aprofundar para um exame mais intenso. Estes poucos críticos são tipicamente dentro de seis áreas de desempenho estratégico: financeiro, customermarket, operações, ambiente (que inclui partes interessadas chave), pessoas e parceiros fornecedores. Cada área pode ter três ou quatro pontos focais, por exemplo, a categoria de pessoas pode incluir liderança, valores comuns e inovação. Uma vez definido o mapa estratégico, as organizações devem criar medidas para cada ponto focal. O primeiro passo é criar essas medidas em nível organizacional. Uma vez definidas, cada área funcional deve identificar como elas contribuem para as medidas globais e, em seguida, definir medidas próprias. Idealmente, este processo cascata para baixo através da organização até cada indivíduo está ligado com a estratégia e compreende as metas e resultados que são responsáveis e como seu sucesso individual será medido e recompensado. As boas medidas de desempenho identificam os pontos críticos de foco para uma organização e recompensam sua realização bem-sucedida. Quando usadas para orientar uma organização, as medidas de desempenho podem ser uma vantagem competitiva, pois orientam o alinhamento e o objetivo comum em toda a organização, concentrando todos os melhores esforços na meta desejada. Mas definir medidas pode ser complicado. As equipes devem continuar a se perguntar, x0022Se tivéssemos de medir o desempenho desta forma, o comportamento que motivatex0022 Por exemplo, se o resultado desejado é de classe mundial de atendimento ao cliente, medindo o volume de chamadas tratadas por representantes poderia conduzir o comportamento oposto. CASCATANDO O PLANO Em organizações maiores, a implementação do plano estratégico e das medidas associadas pode ser essencial para a implementação diária. Até certo ponto, hoopla, celebrações, eventos e assim por diante pode conduzir para baixo a mensagem, mas em muitas organizações, particularmente aqueles sem líderes extremamente carismáticos, isso não é suficiente. Em cascata é muitas vezes onde a implementação é interrompida. Por exemplo, apenas 16% dos entrevistados em uma pesquisa do Metrus Group de 1999 acreditavam que os associados em todos os níveis de sua empresa poderiam descrever a estratégia. Numa pesquisa nacional de 1998 dos leitores do Quality Progress, a cascata era frequentemente considerada um problema grave na implementação de sistemas de medição estratégicos. As organizações acham útil pedir a cada área funcional que identifique como elas contribuem para alcançar o plano estratégico global (xxx22função areax0022) designando quais unidades naturais existem nas funções de organização, geografias, unidades de negócios, etc. Armadas com o mapa estratégico, as definições operacionais e as medidas organizacionais de desempenho estratégico, cada área funcional cria seu próprio mapa de sucesso e define suas próprias medidas específicas de desempenho. Eles podem seguir o modelo descrito acima começando com sua própria análise SWOT. Por exemplo, na década de 1990, a Sears conectou seu plano estratégico a todas as suas lojas por meio de sessões de estratégia de loja local envolvendo todos os funcionários. O plano foi mostrado graficamente por um mapa estratégico, e reforçado através de ações como a venda de negócios financeiros, como a Allstate. Medidas de desempenho on-line ajudaram os gerentes de loja a obter feedback sobre seu próprio desempenho, e também deixá-los compartilhar melhores práticas com outros gerentes. Líderes de área funcional podem ser mais bem-sucedidos usando uma equipe em cascata para adicionar informações e levar a mensagem para outras pessoas na área. Desenvolver embaixadores ou campeões de processos em toda a organização para apoiar e promover o plano e sua implementação também pode aumentar as chances de sucesso. Esses campeões podem ser candidatos à participação nas equipes de projeto ou em cascata e devem ser envolvidos no processo de revisão das partes interessadas. CONSULTORES EXTERNOS Os consultores externos podem desempenhar um papel importante na construção e implementação de planos estratégicos se forem usados adequadamente. Em vez de criar ou orientar a estratégia de uma organização, o papel principal de um consultor deve ser o de um facilitador, uma fonte de perspectiva externa e talvez como um recurso para orientar o processo em si. Isso permite que cada membro da equipe interna participe plenamente sem ter que gerenciar a agenda e manter a equipe focada na tarefa em mãos. Os consultores podem manter o fórum no caminho certo, dirigindo a discussão para garantir o pensamento objetivo e estratégico em torno de questões-chave, aproveitando o conhecimento e experiência de todos, levantando questões pertinentes para discussão e debate, gerenciando conflitos e lidando com questões de grupo e outras dinâmicas de grupo. Consultores podem extrair o melhor pensamento do grupo e garantir que a visão e missão são baseadas em uma crítica crítica e sólida do estado atual e antecipado oportunidades futuras. Uma vez que isso seja realizado, os consultores podem facilitar a identificação dos resultados desejados e os drivers necessários para alcançá-los. Eles também podem ajudar a garantir que um verdadeiro consenso é realmente alcançado, em vez de uma aparência de um consenso devido ao medo, conformidade ou outros efeitos de grupo. Durante a fase em cascata, os consultores podem ajudar a evitar o fracasso, facilitando o vínculo da estratégia corporativa de abrangência, através do nível departamental e / ou funcional para a equipe e nível individual. Este é um ponto em que interesses de interesse podem invadir o processo de pensamento, colorindo o design de medição local para garantir recompensas locais. Isso pode não se alinhar com a intenção estratégica geral, por isso deve-se ter cuidado para vincular continuamente a visão abrangente da organização. Construir e implementar planos estratégicos vencedores é uma jornada contínua, exigindo revisões de rotina e refinamento das medidas e dos próprios planos estratégicos. Ao estabelecer parcerias com equipes internas, partes interessadas e consultores externos confiáveis, os líderes podem desenvolver melhores planos estratégicos e implementá-los com mais sucesso. QUESTÕES DE IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA A implementação da estratégia quase sempre envolve a introdução de mudanças em uma organização. Os gerentes podem passar meses, até anos, avaliando alternativas e selecionando uma estratégia. Freqüentemente essa estratégia é então anunciada à organização com a expectativa de que os membros da organização vejam automaticamente por que a alternativa é a melhor e começará a implementação imediata. Quando uma mudança estratégica é mal introduzida, os gerentes podem realmente gastar mais tempo implementando mudanças resultantes da nova estratégia do que foi gasto na seleção. A implementação da estratégia envolve questões macro-organizacionais (por exemplo, tecnologia, sistemas de recompensa, processos de decisão e estrutura) e questões de micro-organização (por exemplo, cultura organizacional e resistência à mudança). AS QUESTÕES MACRO-ORGANIZATIVAS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA As questões macro-organizacionais são questões em grande escala e em todo o sistema que afectam muitas pessoas dentro da organização. Galbraith e Kazanjian argumentam que há vários subsistemas internos principais da organização que devem ser coordenados para implementar com sucesso uma nova estratégia de organização. Esses subsistemas incluem tecnologia, sistemas de recompensa, processos de decisão e estrutura. Como com qualquer sistema, os subsistemas estão inter-relacionados, e a mudança pode afetar outros. Tecnologia pode ser definida como o conhecimento, ferramentas, equipamentos e métodos de trabalho utilizados por uma organização no fornecimento de seus bens e serviços. A tecnologia empregada deve se encaixar na estratégia selecionada para que ela seja implementada com sucesso. As empresas que planejam diferenciar seu produto com base na qualidade devem tomar medidas para garantir que a tecnologia está no lugar para produzir produtos ou serviços de qualidade superior. Isto pode implicar um controlo de qualidade mais rigoroso ou equipamento de ponta. As empresas que seguem uma estratégia de baixo custo podem tomar medidas para automatizar como um meio de reduzir os custos de mão-de-obra. Da mesma forma, eles podem usar equipamentos mais antigos para minimizar o dispêndio imediato de fundos para novos equipamentos. Os sistemas de recompensa ou os planos de incentivo incluem bônus e outros incentivos financeiros, reconhecimento e outras recompensas intangíveis, como sentimentos de realização e desafio. Os sistemas de recompensa podem ser ferramentas eficazes para motivar os indivíduos a apoiar os esforços de implementação da estratégia. Sistemas de recompensa comumente usados incluem opções de ações, aumentos de salários, promoções, elogios, reconhecimento, aumento da autonomia do trabalho e prêmios baseados na implementação de estratégias bem-sucedidas. Essas recompensas podem ser disponibilizadas apenas aos gerentes ou se espalhar entre os funcionários em toda a organização. A partilha de lucros e a partilha de ganho são por vezes utilizadas a níveis divisórios ou departamentais para ligar mais estreitamente as recompensas ao desempenho. Questões e problemas irão, sem dúvida, ocorrer como parte da implementação. As decisões relativas à alocação de recursos, responsabilidades de trabalho e prioridades são apenas algumas das decisões que não podem ser planejadas completamente até que a implementação comece. Os processos de decisão ajudam a organização a fazer ajustes no meio do curso para manter a implementação no alvo. Estrutura organizacional é o padrão formal de interações e coordenação desenvolvido para ligar os indivíduos a seus empregos e empregos para os departamentos. Também envolve as interações entre indivíduos e departamentos dentro da organização. A pesquisa atual apóia a idéia de que as estratégias podem ser mais bem sucedidas quando apoiadas com estrutura consistente com a nova direção estratégica. Por exemplo, as departamentalizações com base nos clientes provavelmente ajudarão a implementar o desenvolvimento e a comercialização de novos produtos que apelam para um segmento de cliente específico e poderiam ser particularmente úteis na implementação de uma estratégia de diferenciação ou foco. Uma estrutura organizacional funcional tende a ter uma sobrecarga mais baixa e permite uma utilização mais eficiente dos especialistas, e pode ser mais consistente com uma estratégia de baixo custo. QUESTÕES MICRO-ORGANIZATIVAS DE IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA As questões micro-organizacionais dizem respeito ao comportamento dos indivíduos dentro da organização e como os atores individuais da organização maior irão encarar a implementação da estratégia. Implementação pode ser estudada por olhar para o impacto organização cultura e resistência à mudança tem sobre a aceitação dos funcionários e motivação para implementar a nova estratégia. Peters e Waterman focalizaram a atenção no papel da cultura na gestão estratégica. A cultura organizacional é mais que uma retórica emocional que a cultura de uma organização desenvolve ao longo de um período de tempo é influenciada pelos valores, ações e crenças dos indivíduos em todos os níveis da organização. Pessoas envolvidas na escolha de uma estratégia muitas vezes têm acesso a volumes de informações e relatórios de pesquisa sobre a necessidade de mudança nas estratégias. Eles também têm tempo para analisar e avaliar essas informações. O que muitos gerentes não percebem é que a informação que pode fazer uma alternativa estratégica uma escolha óbvia não está prontamente disponível para os funcionários individuais que serão envolvidos na implementação do dia-a-dia da estratégia escolhida. Estes funcionários são muitas vezes confortável com a velha maneira de fazer as coisas e ver nenhuma necessidade de mudar. O resultado é que a gerência vê o funcionário como uma resistência à mudança. Geralmente, os empregados não consideram sua resposta à mudança como positiva ou negativa. Uma resposta de employeex0027s à mudança é simplesmente o comportamento que faz o sentido da perspectiva do employeex0027s. Os gerentes precisam olhar além do que eles vêem como resistência e tentar entender o quadro de referência dos empregados e por que eles podem ver a mudança como indesejável. ANÁLISE DE CAMPO DE FORÇA Uma técnica para avaliar forças operando em uma situação de mudança é a análise de campo de força. Esta técnica utiliza um conceito da física para examinar as forças para e contra a mudança. O comprimento de cada seta como mostrado na Figura 1 representa a força relativa de cada força para e contra a mudança. Um ponto de equilíbrio é atingido quando a soma de cada conjunto de forças é igual. O movimento exige que as forças para a mudança excedam as forças que resistem à mudança. Reduzir resistindo forças é geralmente visto como preferível a aumentar as forças de apoio, como o primeiro provavelmente irá reduzir a tensão eo grau de conflito. Este modelo é útil para identificar e avaliar o poder relativo das forças para e contra a mudança. É uma maneira útil de visualizar forças salientes e pode permitir que a administração avalie melhor a direção provável e a velocidade do movimento na implementação de novas estratégias. As forças para a mudança podem vir de fora da organização ou de dentro. As forças externas para a mudança podem resultar de fatores socioculturais, regulamentos governamentais, desenvolvimentos internacionais, mudanças tecnológicas e entrada ou saída de concorrentes. Forças internas para a mudança vêm de dentro da organização e podem incluir mudanças na quota de mercado, aumento dos custos de produção, mudanças nas condições financeiras, desenvolvimento de novos produtos, e assim por diante. Da mesma forma, forças resistentes à mudança podem resultar de fontes externas ou internas. As pressões externas comuns que se opõem à mudança são compromissos contratuais com outras empresas (fornecedores, sindicatos), obrigações para com clientes e investidores e regulamentações governamentais da empresa ou da indústria. As forças internas que resistem à mudança são geralmente abundantes recursos organizacionais limitados (dinheiro, equipamento, pessoal) é geralmente uma das primeiras razões oferecidas quanto à razão pela qual a mudança não pode ser implementada. Os acordos trabalhistas limitam a capacidade da administração para transferir e, às vezes, demitir funcionários. A cultura organizacional também pode limitar a capacidade de uma empresa mudar de estratégia. Como a experiência da Levi Strauss x0026 Co. sugere, muitas vezes é difícil convencer os funcionários da necessidade de mudança quando seus pares e outros membros da organização não são favoráveis à mudança proposta. A eliminação total da resistência à mudança é improvável, porque quase sempre haverá alguma incerteza associada a uma mudança. As técnicas que têm o potencial de reduzir a resistência à mudança quando a implementação de novas estratégias incluem participação, educação, pressão de grupo, apoio à gestão, negociação, co-optação e coerção. A participação é provavelmente a técnica mais recomendada para reduzir a resistência à mudança. Permitir que os funcionários afetados participem tanto no planejamento quanto na implementação da mudança pode contribuir para uma maior identificação com a necessidade e compreensão dos objetivos da nova estratégia. A participação na implementação também ajuda a combater a interrupção dos fluxos de comunicação, que muitas vezes acompanha a implementação de uma mudança. Mas a participação, por vezes, tem sido abusada. A participação não garante a aceitação da nova estratégia, e os funcionários nem sempre querem participar. Além disso, a participação é muitas vezes morosa e pode levar muito tempo quando é necessária uma mudança rápida. Outra forma de superar a resistência à implementação de uma nova estratégia é educar os funcionários sobre a estratégia antes e durante a implementação. A educação envolve o fornecimento de informações necessárias para entender a necessidade de mudança. A educação também pode ser usada para tornar a organização mais receptiva à necessidade da mudança. Além disso, as informações fornecidas durante a implementação de uma mudança podem ser usadas para construir apoio para uma estratégia que está sucedendo ou para redirecionar os esforços na implementação de uma estratégia que não está atendendo às expectativas. A pressão do grupo baseia-se na suposição de que as atitudes individuais são o resultado de uma matriz social de colegas de trabalho, amigos, família e outros grupos de referência. Assim, um grupo pode ser capaz de persuadir os indivíduos relutantes a apoiarem uma nova estratégia. Os membros do grupo também podem servir como um sistema de apoio auxiliando outros quando os problemas são encontrados durante a implementação. No entanto, o uso de um grupo para introduzir mudanças exige que o grupo seja favorável à mudança. Um grupo coeso que se opõe à mudança limita a capacidade da administração para persuadir os funcionários de que uma nova estratégia é desejável. A gerência pode tomar as etapas que os empregados verão como sendo de suporte durante a execução de uma mudança. A gerência pode estender o tempo dos empregados a aceitar gradualmente a idéia da mudança, alterar testes padrões de comportamento, e aprender habilidades novas. O apoio também pode assumir a forma de novos programas de treinamento, ou simplesmente fornecer uma saída para discutir preocupações dos funcionários. Negociação é útil se alguns resistores importantes podem ser identificados, talvez através da análise de campo de força. Pode ser possível oferecer incentivos aos resistores para obter seu apoio. A aposentadoria antecipada é freqüentemente usada para acelerar a implementação quando a resistência vem de funcionários que se aproximam da idade de aposentadoria. A cooptação é semelhante à negociação, na medida em que um líder ou resistor chave recebe um papel importante na implementação em troca do apoio a uma mudança. Manipulação envolve o uso seletivo de informações ou eventos para influenciar outros. Tais técnicas podem ser relativamente rápidas e baratas no entanto, os funcionários que sentem que foram enganados para não resistir, não tratados de forma equitativa ou enganados podem ser altamente resistentes aos esforços de mudança subseqüentes. A desconfiança na gestão é muitas vezes o resultado da manipulação anterior. Coerção é muitas vezes usado para superar a resistência. Pode ser explícita (resistência pode ser atendida com término) ou implícita (resistência pode influenciar uma decisão de promoção). Coerção também pode resultar na remoção de resistências através de transferência ou de terminação. Coerção muitas vezes leva ao ressentimento e aumento do conflito. No entanto, quando a implementação rápida de uma mudança é necessária ou quando uma mudança será impopular independentemente de como ela é implementada, alguns gerentes sentem coerção pode ser tão bom quanto a maioria das alternativas e mais rápido do que muitos outros. PAPEL DA TOP MANAGEMENT A alta gerência é essencial para a implementação efetiva de mudanças estratégicas. A alta direção fornece um modelo a ser usado por outros gerentes para avaliar as variáveis ambientais salientes, sua relação com a organização e a adequação da resposta da organização a essas variáveis. A alta gerência também molda as relações percebidas entre os componentes da organização. A alta direção é a principal responsável pela determinação da estrutura organizacional (por exemplo, fluxo de informações, processos de tomada de decisão e atribuições de tarefas). A gerência também deve reconhecer a cultura da organização existente e aprender a trabalhar dentro ou alterar seus parâmetros. A alta direção também é responsável pela concepção e controle dos sistemas de recompensa e incentivo da organização. Finalmente, a alta direção está envolvida na concepção de sistemas de informação para a organização. Nesse papel, os gerentes influenciam as variáveis ambientais mais propensas a receber atenção na organização. Eles também devem certificar-se de que as informações sobre essas variáveis-chave está disponível para os gestores afetados. Os gerentes de alto nível também devem fornecer feedback preciso e oportuno sobre o desempenho da organização e o desempenho de unidades de negócios individuais dentro da organização. Os membros da organização precisam de informações para manter uma visão realista de seu desempenho, o desempenho da organização ea relação organizationx0027s para o ambiente. Victory Starts Here As quatro funções TRADOC de DESIGN. ADQUIRIR. BUILD e IMPROVE são cruciais para permitir que o Exército atinja determinados pontos estratégicos do Exército. Estes pontos são definidos no Plano Estratégico do Exército entre agora e 2050 para os três chefes de Estado Maior das prioridades do Exército de Prontidão (Luta Atual), Exército Futuro (Luta Futura) e Cuidar das Tropas (Sempre). Estes pontos-chave descrevem as capacidades e condições do Exército para a Luta Atual, Próxima Luta e Luta Futura. TRADOCs oito Centros de Excelência baseiam-se nas funções de guerra de Armys. Observação: Você pode ter desabilitado o JavaScript e ou CSS. Embora este conteúdo de notícias seja acessível, determinadas funcionalidades não estão disponíveis. O medo é uma emoção poderosa que os homens e as mulheres enfrentam durante o Treinamento de Combate Básico. Manifesta-se de muitas maneiras, incluindo um medo de alturas na Warrior Tower e um medo do desconhecido na câmara de gás. Ler mais It8217s dia zero eo calor em Fort Jackson em julho é sufocante. Um grupo de recrutas novos da entrada inicial estão na atenção, dando forma a um mar do verde em seus uniformes OCP recentemente emitidos como w. Leia mais O Regimento de Engenheiros está à procura de soldados e fuzileiros navais que desejam provar-se digno do título 8220Best Sapper 2017,8221 para o próximo 11 º concurso anual Sapper Bein. read more FORT MEADE, Md. (Army News Service) 8212 A new Military Advisor Training Academy at Fort Benning, Georgia, will train both noncommissioned and commissioned officers assigned to a new type of uni. read more quotAfter accepting the TRADOC colors, I understand the responsibility placed in my rucksack. As we design the Army, we also design the future of our nation, and that is a responsibility I will not take lightly. quot DAVID G. PERKINS General, U. S. Army CommandingARNG Mission Command Training Strategy Implementation Plan Wednesday, December 31, 2017 The ARNG Mission Command Training Strategy Implementation Plan is intended to enable the Army Guard to meet the Chief of Staff of the Armys end state for the Army Mission Command Strategy in fiscal year (FY) 2017. What has the ARNG done On Dec. 4, 2017, the ARNG published an Operations Order titled quotARNG Mission Command Training Strategy Implementation Plan. quot During fiscal year 2017 and 2017, the ARNG will execute the Mission Command Training Strategy with a unity of effort throughout the Army National Guard enterprise. Additionally, the ARNG will measure training readiness across the ARNG enterprise using the existing Mission Analysis Readiness Resource Synchronization (MARRS) platform to baseline the organization at the applicable unit, stateterritory and federal level. MARRS will serve as the collaboration tool as units progress through the Army force generation timeline enabling decisions to fill future operational requirements. Why is this important to the Army The ARNG will implement Mission Command (MC) in accordance with the CSAs guidance and intent outlined in the Army Mission Command Strategy. The ARNG will achieve this by coordinating and synchronizing implementation requirements within the context of the Army Mission Command Strategy, the Army Mission Command Strategy Assessment Plan, the ARNG Strategic Planning Guidance 2017-2020, and the ARNG Training Division FY 2017 Program Guide. What continued efforts does the ARNG have planned for the future During FY 2017 and 2017, the ARNG will follow a six-step process for implementing the Mission Command Training Strategy throughout the ARNG enterprise: Step 1 -- Understand what MC is and how it applies to the ARNG Step 2 -- Use the six doctrinal principles of MC Step 3 -- Use MET 5.0 Task Groups and supporting common tasks when mission planning Step 4 -- Incorporate MC into training venues Step 5 -- Utilize MARRS as a commanders tool to execute MC Step 6 -- Utilize Net-centric Unit Status Report (NetUSR) to report MC implementation and assessments across training venues Subscribe to STAND-TO to learn about the U. S. Army initiatives. STAND-TO is an information paper-based web platform that supports the U. S. Armys strategic communication objectives. The information papers -- written, approved and submitted by the Army agencies -- provide a broad, objective view of the Armys current operations, doctrine and programs. The Todays Focus topics highlight Army Staff initiatives and support Army wide strategic-level issues. All published editions are sent to subscribers via email and archived daily in the STAND-TO Archives. STAND-TO falls under the management of the Online and Social Media Division (OSMD) in the Office of the Chief of Public Affairs (OCPA). Subscribe to STAND-TO to learn about the U. S. Army initiatives. FOR MORE INFO Contact us at usarmy. pentagon. hqda-ocpa. mbx. stand-tomail. mil Download Todays Focus Guidelines for topic selection and format criteria Align your communication initiative with Army Strategic Themes Unsubscribe to STAND-TO Social SharingMSG Management Study Guide Strategy Implementation - Meaning and Steps in Implementing a Strategy Strategy implementation is the translation of chosen strategy into organizational action so as to achieve strategic goals and objectives . Strategy implementation is also defined as the manner in which an organization should develop, utilize, and amalgamate organizational structure, control systems, and culture to follow strategies that lead to competitive advantage and a better performance. Organizational structure allocates special value developing tasks and roles to the employees and states how these tasks and roles can be correlated so as maximize efficiency, quality, and customer satisfaction-the pillars of competitive advantage. But, organizational structure is not sufficient in itself to motivate the employees. An organizational control system is also required. This control system equips managers with motivational incentives for employees as well as feedback on employees and organizational performance. Organizational culture refers to the specialized collection of values, attitudes, norms and beliefs shared by organizational members and groups. Follwoing are the main steps in implementing a strategy: Developing an organization having potential of carrying out strategy successfully. Disbursement of abundant resources to strategy-essential activities. Creating strategy-encouraging policies. Employing best policies and programs for constant improvement. Linking reward structure to accomplishment of results. Making use of strategic leadership. Excellently formulated strategies will fail if they are not properly implemented. Also, it is essential to note that strategy implementation is not possible unless there is stability between strategy and each organizational dimension such as organizational structure, reward structure, resource-allocation process, etc. Strategy implementation poses a threat to many managers and employees in an organization. New power relationships are predicted and achieved. New groups (formal as well as informal) are formed whose values, attitudes, beliefs and concerns may not be known. With the change in power and status roles, the managers and employees may employ confrontation behaviour. 10094 Previous Article
No comments:
Post a Comment